Реализованные проекты

Контекст и задача

Авиационная отрасль Казахстана обладает уникальным географическим потенциалом: страна расположена в центре Евразии, в зоне досягаемости узкофюзеляжного флота. Однако отрасль не имела единого стратегического плана: аэропортовая инфраструктура большинства городов требовала масштабной модернизации, а транзитный потенциал страны оставался нереализованным.

Что сделали

• Бенчмаркинг ведущих авиахабов региона: Дубай, Стамбул, Ташкент
• Разработана модель транзитного авиахаба Евразии с экономическим обоснованием
• Проведена приоритизация инфраструктурных проектов по аэропортам страны
• Сформирован план по 5 направлениям: безопасность ИКАО, инфраструктура, авиатопливо, парк ВС и перевозки

Результат

• План принят Министерством транспорта
• Утверждена программа модернизации аэропортовой инфраструктуры
• Приняты решения о строительстве нового авиахаба и консолидации заказов на воздушные суда

Контекст и задача

Автодорожная сеть Казахстана — одна из крупнейших в регионе. Международные грузоперевозки стабильно росли, однако транзитный потенциал оставался нереализованным. Требовался план с экономически обоснованным подходом к развитию инфраструктуры и инструментами возврата инвестиций.

Что сделали

• Сформирован приоритетный портфель транзитных коридоров
• Разработан дифференцированный подход к покрытиям и оптимизации стоимости жизненного цикла
• Внедрены инструменты монетизации: платные участки, покилометровый сбор, зелёный коридор и топливный сбор
• Подготовлена программа модернизации пунктов пропуска для сокращения времени и роста пропускной способности

Результат

• Стратегия принята Правительством РК
• Сформирован крупный инвестиционный портфель
• Разработаны инструменты монетизации со значительным потенциалом дохода

Контекст и задача

Национальный оператор республиканской транспортной инфраструктуры функционировал преимущественно как технический заказчик строительных и ремонтных работ. При этом компания располагала значительным потенциалом монетизации инфраструктуры и самостоятельного привлечения финансирования, который оставался нереализованным. Достижение целей отраслевой стратегии требовало комплексной трансформации операционной модели.

Что сделали

• Разработана целевая оргмодель по 5 направлениям: финансирование, привлечение доходов, проектное управление, цифровизация, организационные изменения
• Подготовлена дорожная карта: передача инфраструктуры на баланс компании как залога под займы МФИ
• Разработаны финансовые инструменты выпуска облигаций для долгосрочного финансирования
• Определены 10+ источников дополнительного дохода

Результат

• Целевая операционная модель принята руководством компании
• Определены новые источники доходов со значительным суммарным потенциалом
• Сформирована модель самостоятельного привлечения финансирования

Контекст и задача

Клиент — государственный инфраструктурный монополист транспортной отрасли, выручка которого формируется за счёт регулируемого тарифа. Рост выручки последних лет был обусловлен внешними факторами — переориентацией клиентских потоков и валютным эффектом — и носил временный характер, начав нормализовываться. Масштабная инвестиционная программа и непрофильная нагрузка формировали риск кассового разрыва.

Что сделали

• Финансовая диагностика: декомпозиция драйверов выручки (органический рост против временных и валютных факторов) и оценка кассового разрыва
• Прогноз и тарифная стратегия: прогноз выручки в 3 сценариях до 2030 г., бенчмаркинг тарифов против 20+ аналогов, поэтапная корректировка
• Финансирование и оптимизация: структурирование займов и мер господдержки, сокращение расходов, контроль инвестпрограммы
• Коммерческие инициативы роста: расширение клиентской базы, управление тарифом на основе данных

Результат

• Обоснование принято профильным ведомством для доклада на уровне руководства отрасли
• Обосновано поэтапное повышение тарифов без потери конкурентоспособности и оттока пользователей
• Сформирован комплексный пакет финансирования, закрывающий кассовый разрыв
• Подтверждена долгосрочная финансовая устойчивость предприятия до 2030 г.